6 interne Innovationsquellen

Effiziente Quellen für verschiedene Arten von Innovationen zu erkennen ist eine der größten Herausforderung für viele Innovationsführer. Wir haben uns die wichtigsten Innovationsquellen im Unternehmen und eine Reihe von Best Practices näher angesehen.

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Das Top-Management

Corporate Innovation Board, Chief Innovation Officer oder andere Führungskräfte

Strategie und Stoßrichtung für Innovationen werden von der Unternehmensleitung vorgegeben. Jedoch stehen die Unternehmen weltweit im digitalen Umbruch und sehen sich mit immer größeren Führungslücken konfrontiert. Heutige Geschäftsleitungen brauchen eine ganz andere Art von Kompetenzen und Fachkenntnissen als früher. Viele Organisationen haben sich nicht schnell genug bewegt, um digitale Führungskräfte aufzubauen, Nachwuchsführungskräfte in die Entscheidungsfindung einzubeziehen und neue Führungsmodelle umzusetzen. Einfach eine Innovationsabteilung einzurichten und diese mit Geld zu versorgen, schafft noch lange keine Innovationen. Es liegt in der Verantwortung des Managements sicherzustellen, dass das Thema Innovation in der Realität der Organisation verankert ist. Die Geschäftsleitung sollte sicherstellen, dass sie die fördernde Kraft für die übergeordnete Steuerung, Vision und Zielsetzungen im Bezug zu Innovation verkörpert.

Der Chief Innovation Officer von Evonik Industries startete beispielsweise die globale Initiative “Leading Innovation”, die auf Führungskräfte und das C-Level im Unternehmen ausgerichtet ist. Als langjähriges Mitglied der Geschäftsleitung wusste er aus erster Hand, dass Innovation auf Vorstandsebene ein präsenteres Thema werden musste. Mit dieser neuen Initiative versammeln sich die Führungskräfte von Evonik nun regelmäßig, um Innovationsherausforderungen und -chancen zu erkennen und zu steuern.

In dem Maße, wie die Geschäftsleitung die Weichen für Innovationen stellt, macht sie gewissermaßen auch den ersten Schritt in Richtung erfolgreicher innerbetrieblicher und abteilungsübergreifender Innovation. Die Haltung des Managements in Bezug auf die Schaffung eines geschützten Raums für Innovationen ist ein wichtiger Anreiz für die Innovationsbereitschaft der Mitarbeiter. Ein gutes Beispiel dafür ist Toyota, wo die Geschäftsleitung Innovationen fördert, indem sie den Druck im Hinblick auf kurzfristige Renditen nimmt. Die jahrzehntelangen Investitionen von Toyota in ihre Marke Prius führten letztendlich dazu, dass das Unternehmen einen Ruf als anerkannter Produktinnovator aufbauen konnte. 

Zentralbereich Forschung und Entwicklung (F+E)

F+E-Einheit, die vom Unternehmen zentral geführt und finanziert wird

Eine zentrale Abteilung für F+E ist eine effiziente Quelle für disruptive Innovationen. Technologieintensive Großkonzerne wie Microsoft und IBM betreiben aktive Grundlagenforschung in dezidierten eigenen Forschungszentren. Laut der vom Strategieteam von PwC im Jahr 2014 durchgeführten Studie “Proven Paths to Innovation Success” (in etwa: Bewährte Pfade für erfolgreiche Innovationen) planen Unternehmen, in den kommenden zehn Jahren den Anteil ihres F+E-Budgets für Innovation von rund 40 Prozent auf bis zu 60 Prozent zu erhöhen. Diese Innovationsquelle ist verantwortlich für Verbesserungs- und Anpassungsinnovation, während inkrementelle Innovation normalerweise von den Mitarbeitern der jeweiligen Geschäftseinheiten im Rahmen ihrer täglichen Arbeit betrieben wird.

Wacker Chemie, ein deutscher Konzern und eines der forschungsintensivsten Chemieunternehmen der Welt, betreibt Forschung und Entwicklung auf zwei Ebenen: zentral in der eigenen unternehmensweiten F+E-Abteilung und lokal in verschiedenen Geschäftsbereichen. Der Bereich Corporate F+E koordiniert die Aktivitäten für das gesamte Unternehmen und hält alle Produkt- und Prozessinnovationen in einem übergreifenden Projektmanagementsystem transparent und für jeden zugänglich. Darüber hinaus würdigt Wacker die Arbeit seiner Forscher mit verschiedenen konzernweiten F+E-Auszeichnungen. Der Alexander Wacker Innovationspreis zeichnet beispielsweise herausragende Arbeiten in den Bereichen Produkt- und Prozessinnovation sowie Grundlagenforschung aus.

Dezentrale F+E-Einheiten

Eigene F+E-Einheiten für verschiedene Geschäftsebenen oder -bereiche

Großunternehmen, die in mehreren Geschäftsbereichen tätig sind, bauen normalerweise eine separate F+E-Einheit für jeden Geschäftszweig auf. Da sich die Innovationszyklen und Anforderungen für jeden Geschäftszweig unterscheiden, macht es in diesem Fall keinen Sinn, einen zentralen F+E-Bereich zu unterhalten. So wird jeder Geschäftsbereich zu einer eigenen Innovationsquelle. Im Beratungs- und Finanzdienstleistungssektor etwa fördern diese bereichseigenen F+E-Center oftmals verschiedene Geschäftszweige, die mit marktspezifischen Vorschriften umgehen, mit einem individuelleren Ansatz.

Aufgrund unterschiedlicher Kundenanforderungen in unterschiedlichen Märkten hat der französische Energieriese Schneider Electric eigene F+E-Einheiten für jeden Geschäftsbereich eingerichtet, damit diese ihre jeweiligen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten steuern können. Das Unternehmen beschäftigt sich mit der digitalen Transformation des Energiemanagements und der Automatisierung in verschiedenen Rechenzentren und Märkten. Bei Wacker Chemie betreiben die verschiedenen Business Units anwendungsorientierte Forschung und Entwicklung in Zusammenarbeit mit Kunden, wissenschaftkichen Institutionen und Universitäten. Darüber hinaus gründete der Konzern die Wacker Academy mit zahlreichen Standorten, eine Plattform, die den Austausch von branchenspezifischem Wissen zwischen Experten, Kunden und Partnern bieten soll.

Innovation Labs

Eine gemeinsame Plattform für den Wissensaustausch an der Schnittstelle zwischen Forschung und Industrie

Diese Innovationsquelle ermutigt das Unternehmen zum Aufbau einer unabhängigen Funktion mit Vollzeitmitarbeitern aus verschiedenen Geschäftsbereichen. Innovation Labs können die Ressourcen des Kerngeschäfts wie z.B. Kapital, Technologie, Partnerschaften, Vertriebskanäle oder bestehende Märkte mit starker Unterstützung durch die Geschäftsleitung nutzbringend einsetzen. Unter den Großkonzernen verzeichnen wir einen plötzlichen Anstieg bei der Tendenz zur Bildung von Innovation Labs. So unterschiedliche Unternehmen wie Delta Air Lines, Volkswagen, Marriott, Autodesk, Fidelity Investments, Vodafone, McKinsey, Wells Fargo, New York Times, Ikea, Cisco, Panasonic, Ford und Verizon haben die Entwicklung neuer Innovation Labs und Initiativen in der Hoffnung beschleunigt, damit auf die nächsten Schritte der globalen betrieblichen Disruption und Transformation vorbereitet zu sein. Hierbei ist anzumerken, dass diese Innovationsquelle sowohl rein intern (nur Mitarbeiter des Unternehmens sind beteiligt) als auch gemischt (eigene Mitarbeiter sowie externe Experten und Startups nehmen teil) sein kann.

Die Deutsche Bank betreibt Innovation Labs in New York, im Silicon Valley, in London und in Berlin. Die Labs der Deutschen Bank verlinken Technologie-Startups mit den internen Teams der Bank und ermöglichen ihnen, Produkte und Lösungen zu testen, die die Anforderungen ihrer Kunden erfüllen. Die Labs bewerten und implementieren neue Technologien und unterstützen damit die digitale Strategie der Bank.

Intrapreneure (Unternehmer im Unternehmen)

Mitarbeiter, die ihre eigenen Innovationsprojekte unter Einsatz der Unternehmensressourcen vorantreiben

Eine weitere Quelle für Innovationen in Großkonzernen ist das  Intrapreneurship oder Binnenunternehmertum. Hierbei handelt es sich um ein relativ neues Konzept, welches sich auf den Fall bezieht, dass ein Mitarbeiter über unternehmerisches Geschick verfügt und sein eigenes Innovationsprojekt innerhalb des Unternehmens startet.

Wenn bei Intuit ein Mitarbeiter eine neue Produkt- oder Geschäftsidee hat, werden die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt, um einen Prototyp zu bauen und diesen dann mit nur einem Kunden zu testen, der ein potentieller Anwender für die

ses Produkt wäre. Wenn der Kunde das Produkt mag und es anderen empfiehlt, werden weitere Prototypen für eine größere Kundengruppe gefertigt, um weitere Erkenntnisse zu sammeln.

2015 startete Lenovo ein Intrapreneurship-Projekt mit dem Namen „The Dream Lab“, um unternehmerisch handelnde Mitarbeiter bei ihren Startup-Projekten zu unterstützen. Eine Jury aus Lenovo-Führungskräften und externen Investoren wählt die erfolgversprechendsten Ideen im Rahmen einer Roadshow aus nach der die prämierten Projekte an einem viermonatigen Business Accelerator im Dream Lab teilnehmen dürfen. Erfolgreiche Projekte werden danach entweder in das Kerngeschäft von Lenovo integriert oder sind als eigenständige Unternehmen tätig.

Alle Mitarbeiter

Alle Mitglieder der Belegschaft eines Unternehmens mit zukunftsweisenden Ideen

Unternehmen machen Innovation zur Aufgabe jedes einzelnen Mitarbeiters, auch wenn sie in den Aufbau von F+E-Centern und Innovation Labs investieren. Für viele Firmen geht es bei der Innovationsagenda mittlerweile gleichermaßen um die Investition in Human Resources wie um die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Das Thema Innovation ist fester Bestandteil der Bewerbungs- und Einstellungsprozesse geworden. Bewerber werden oft gebeten, innovationsorientierte Geschäftskonzepte vorzustellen, die Wachstum generieren.

Gemeinsam stellen die Mitarbeiter eines Unternehmens eine der wichtigsten Quellen für die Ideenfindung dar. Aufgrund ihrer Erfahrung und ihrer Kenntnis im jeweiligen Geschäftsbereich sowie der zugehörigen Produkte sind Mitarbeiter oftmals die am besten informierte Innovationsquelle und können durchdachte, erkenntnisreiche Vorschläge für neue Produkte und Dienstleistungen liefern.

Die Mitarbeiter müssen ermutigt werden, ihre Vorschläge einzureichen. Ein Mangel an adäquater Technologie und Kommunikation nach oben schränken die Mitarbeiter dabei ein, sich Gehör zu verschaffen. Eine spezielle Software für das Ideenmanagement (zum Beispiel ITONICS Ideation) hilft dabei, Ideen zu verknüpfen, auszubauen, zu bewerten und gemeinsam zu einer Ideenauswahl zu kommen.  

Cisco startete im Jahr 2016 eine unternehmensweite Innovate Everywhere Challenge mit dem Ziel, disruptive Unternehmensideen seiner Mitarbeiter zu sammeln und zu fördern. Nach der ersten Pilotrunde konnte Cisco bereits eine zweite und dritte Runde des Wettbewerbs anstoßen, um die Innovate Everywhere Challenge als festen Bestandteil ihres Innovationmanagements zu etablieren. Im Ergebnis nahmen 53% aller Mitarbeiter in 89 Ländern teil, rund 1.600 Mitarbeiter reichten fast 800 Ideen ein, 62% der Teilnehmer schlossen sich zu Teams zusammen und 20 Führungskräfte sponsern die Vorhaben mit Startkapital. Der Wettbewerb hat sich als großer Erfolg erwiesen und disruptives Denken in allen Geschäftseinheiten, Funktionen, Standorten und auf allen Unternehmensebenen gefördert.

Schlussfolgerung

Alle vorgenannten Innovationsquellen unterstützen die Unternehmen dabei, ihr Innovationsportfolio im Hinblick auf die strategischen Ziele zu analysieren und zu verfolgen. Daraus folgt, dass den erfolgversprechendsten Innovationsprojekten angemessene Ressourcen zur Verfügung gestellt werden müssen. Transparenz ist bei der Wahl der richtigen Innovationsquellen für das jeweilige Projekt unentbehrlich; die Menschen im Unternehmen müssen wissen, wie die internen Quellen ausgewählt und eingesetzt werden und wer welche Rollen und Aufgaben übernimmt.

Möchten Sie mehr erfahren? Im unserem nächsten Artikel lernen Sie alles über die externen Innovationsquellen, die jeder Manager kennen sollte.